Hva er kompleksitet?

 

Komplekse systemer og prosesser inneholder tilbakeføringssløyfer. Eksempler på slike prosesser er politiske og kommersielle. Tilbakeføringene kan være negative, dvs dempende, eller positive dvs forsterkende. Felles for begge er at den opprinnelige prosessen endres - muligens indirekte [1]. Det blir derfor vanskelig å operere med forenklede årsakskjeder som aksjon – reaksjon eller årsak – virkning. 

 

Fig: Prosess 5 er påvirket av 2 og 4, som virker tilbake på startprosessen, dvs indirekte endring

 Avgjørelser tatt på ett sted kan få virkninger ett annet sted, som ikke er tilsiktet[2]. Intuitive avgjørelser er i enkelte tilfeller det eneste fornuftige, som å bråbremse for å unngå å kjøre over noen. Men i andre sammenhenger er bedriften best tjent med en veloverveid avgjørelse basert på et informasjonsbasert beslutningsgrunnlag.

De siste 10 årene har vært preget av ”uforutsette hendelser” som terrorangrepet på tvillingtårnene i USA 11. september 2001 og på Regjeringskvartalet/Utøya 22. juli 2011. Slike hendelser karakteriseres ved at de er sjeldne, har ekstrem virkning og at de er retrospektivt sannsynlige[3].

Det er både negative og positive hendelser. Hendelser som alle forventer skal skje, men ikke skjer, karakteriseres også som uforutsette hendelser.

En bedrift må forholde seg både til de plutselige hendelsene og til de hendelsene som skjer gradvis, men hvor effekten blir synlig fra en dag til den neste.

Som beslutningstakere er vi i stand til å være i en tilstand av egengenerert «blindhet». Dette innebærer at vi kan oppleve å bli overrasket, fordi vårt mentale bilde ikke er i samsvar med virkeligheten.

Forekomsten av uforutsette, ekstreme hendelser vil øke på grunn av økt kompleksitet i verdenssamfunnet. Det er derfor vesentlig at virkelighetsoppfatningen er så nær virkeligheten som mulig. Men på grunn av verdens uforutsigbarhet, tilfeldigheter og flaks, så kan vil det være vanskelig å forutsi fremtiden.

Se også:  En kompleks verden
Copyright © 2012 SinCon EPF. All rights reserved   

[1] Marc Gerstein. 2008. Flirting with disaster. New York: Sterling Publishing Co,Inc

[2] Thomas C. Schelling. 2006. Micromotives and Macrobehaviors. New York: W.W. Norton & Company

[3]Nassim Nicholas Taleb. 2007. The black swan. The impact of the highly improbable. New York: Random House.